Ser líder em tempos de COVID-19.
Como encontrar esperança e oportunidade em uma calamidade global.
O coronavírus que causa a doença conhecida como COVID-19 está abalando o mundo moderno. As pessoas estão em casa (home-office) mas incertas do futuro de seu emprego. Os mercados estão caindo, os hospitais preocupados com uma demanda não previsível. Os governos estão restringindo as viagens, determinando isolamento social e, muitos, fazendo política pensando em suas reeleições ou carreiras políticas, uma parte da população não assistida (não aparecem nas estatísticas) não sabem o que fazer, a outra parte formada por pequenos e médios empresários ou informais já estão endividados. Em meio a turbulências e informações desencontradas e contraditórias, a relativa segurança em torno da qual pessoas e organizações planejam suas atividades parece ser o recurso de menor oferta.
Os aspectos técnicos disponíveis para uma resposta são os mais simples: os especialistas são conhecidos, os recursos estão sendo alocados e uma quantidade crescente de dados está sendo reunida para orientar as decisões. Embora não exista uma solução instantânea para o controle da doença e tem havido muitos erros nas ações clássicas ou copiadas de outros países, o caminho para uma solução não está bem desenhado e portanto, definido.
Mais desafiador e afetando muito mais indivíduos, organizações e comunidades são as dimensões humanas da resposta. Os doentes devem receber cuidados, as famílias daqueles que perecem merecem consolo e os que estão bem precisam continuar trabalhando apesar do medo, ou as consequências serão uma catástrofe global social e econômica. Essa necessidade de continuidade, apesar de perturbadora e irritante, recai sobre os ombros dos líderes empresariais conscientes, governantes primariamente preocupados com o público e líderes comunitários e sociais. A professora Linda E. Ginzel da cadeira de clínica de psicologia gerencial na Booth School of Business da Universidade de Chicago costuma dizer em seus artigos: “liderar é guiar as pessoas para o futuro, apesar de seus riscos e incertezas”.
Ao longo de mais de 25 anos como consultor de campo sobre reestruturação organizacional, fusões e implantação do modelo de gestão serviços compartilhados passei por vários momentos de gestão de mudança e de liderança em momentos de fartura e de crises e de alguns incidentes, como inundações, incêndios, pane geral do datacenter e eventos estranhos como “ o diretor foi embora ontem e disse que não vai voltar mais hoje – você pode assumir aqui”, incluindo este, minha equipe e eu descobrimos que existe uma arte para liderar nestas horas “mais sombrias” – e, tão importante quanto dominar essa arte, é também transferir o conhecimento para tornar os executivos melhores líderes diariamente, e ai, como eu sempre digo: “um pouco por dia traz saúde e alegria”…e como estamos precisando de saúde e alegria!!!
Existem duas conclusões nesta matéria. A primeira é que, embora um evento natural, evolutivo ou provocado, mesmo que não-consciente não possa, muitas vezes ser previsto ou evitado, a resposta a segunda fase da crise pode ser planejada e estragos maiores evitados, e se bem planejados, você sairá sustentavelmente seguro, mas nunca confortável. A segunda é que todo incidente tem em sua narrativa vítimas, vilões e heróis. Ainda estamos no começo da história do COVID-19 para que executivos e organizações possam definir e assumir o papel que desempenharão. Assumir a parte do herói requer escolhas difíceis e deixar de lado medidas de interesse próprio, a fim de contribuir para um bem maior.
A arte de liderar uma crise concentra quatro áreas de atividade interdependentes que ajudam a promover um desempenho sustentado e até heroico de seus líderes, de suas equipes e da imagem da organização:
- Resiliência. Enquanto muitos jogam na defesa durante uma crise, há uma oportunidade de ser inspiradora também. Imagine que a adversidade da situação una suas lideranças e equipes ao máximo. Pense em como todos vocês podem emergir desse incidente mais fortes, mais engajados e mais capazes em responder a incidentes do que eram antes. A criação de tais condições exige que os líderes tranquilizem e incentivem a todos em toda a empresa que “podemos fazê-lo juntos, integrados com uma única meta, perenizar e crescer” e depois os apoiem no desenvolvimento desde trabalho remotamente.
- Valores: uma crise é um teste cruel com os valores e princípios fundamentais de uma organização ou de um governo pois cria um porto seguro que facilita ações mais fluidas relacionadas às estratégias e táticas. Se, por exemplo, sua organização proclamar que as pessoas vêm primeiro, verifique se todas as suas decisões nesse momento refletem isso, mesmo que haja consequências financeiras de curto prazo. No setor público não confundir fazer política populista com parar e estagnar um país inteiro. Há ações que podem ser feitas tanto na esfera administrativa quanto na econômica para redução de gastos e aumento de eficiência, sem endividar ainda mais o país.
- Capacidade de se adaptar: As crises evoluem com o tempo, principalmente eventos de longa duração. Muitas vezes, eles exigem que parte da organização que normalmente não trabalham juntas se unam perfeitamente para recriar a organização. Eles também podem reduzir a hierarquia e os silos e como especialistas no seu processo desenvolver operações diretamente com seus executivos seniores, talvez até liderando-os no melhor caminho para a organização se reinventar. Aqui há um grande potencial de ego, medo, atritos e conflitos, pois há pesquisas que mostram que aproximadamente 50% das pessoas são “pensadores do pior”. Em uma crise, eles estarão operando com medo – contribuindo com energia negativa e compartilhando cenários do dia do juízo final. Com essa probabilidade, é possível que líderes restrinjam ou impeçam que as equipes se formem para tornar a empresa mais resiliente. Ai, será necessário um CEO realmente decido a separar joio do trigo.
- Confiança na Liderança: a confiança está na base da liderança cooperativa e colaborativa. O surto de COVID-19 oferece vários testes de confiança, além da oportunidade de ser um herói para associados, clientes e comunidades. A pergunta que os líderes devem fazer é: “Como podemos ser totalmente confiáveis para cada uma das partes interessadas (empresários dos diversos portes, empregados, clientes, fornecedores, acionistas, população) durante esse período difícil?” A confiança é construída através do diálogo e ações, não proclamações, intenções e promessas; envolva as pessoas afetadas na execução de ações tangíveis e uma comunicação transparente. A melhor resposta é o resultado percebido e medido.
As decisões tomadas e as ações tomadas em tempos difíceis ressoarão muito além do tempo presente. Trabalhei com executivos em momentos de crise financeira, com impossibilidade de expansão de mercado e outros com complexidades culturais caóticas na América Latina e cujo espirito de liderança e visão de futuro ajudaram a definir a cultura, a perenização e resiliência de suas organizações, o sucesso de seus projetos, e são para mim grandes líderes, professores e inspiradores.
As previsões sobre mudanças climáticas – causadas por nós mesmos, urbanização global e envelhecimento da população indicam que as pandemias e outros eventos perturbadores tendem a acontecer e não saberemos quando e qual o seu impacto. As lições que podemos aprender e as práticas que podem ser implementadas agora tornam nossas organizações e nossa crítica sobre nossos governantes mais saudáveis e transparentes hoje e melhor preparadas para turbulências futuras.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
