Adeus estrutura, bem-vindo resultado!
As tecnologias e plataformas digitais oferecem soluções escaláveis, dados onipresentes, conectividade ilimitada e enorme poder de processamento. Esses recursos criaram um ambiente de negócios no qual os tomadores de decisão podem adquirir dados mais rapidamente para informar as decisões e, em seguida, reduzir os gargalos entre saber e fazer. Dessa forma, as tecnologias digitais estão acelerando o ritmo dos negócios.
Toda essa velocidade nos dá a impressão de parecer como o TITANIC rumo ao ICEBERG – afundando porque não podem mudar de rumo com rapidez suficiente para evitar a calamidade. Então, precisam aprender a responder rapidamente a oportunidades e ameaças imprevistas.
Sistemas e processos bem desenhados certamente podem ajudar a tornar uma empresa mais ágil. Mas mesmo grandes sistemas ERPs e processos respondem à mudança apenas se as pessoas que os usam reconhecerem o que precisa ser feito e como fazê-lo.
As estruturas organizacionais são projetadas para esclarecer como uma empresa atenderá aos objetivos estabelecidos. Mas eles não são necessariamente bons em ajudar as pessoas a se adaptarem à mudança de objetivos.
O que há de errado com a estrutura?
Tradicionalmente, os líderes empresariais estruturam as empresas para alocar responsabilidades para funções distintas, linhas de produtos, regiões geográficas ou outras áreas de negócios e, às vezes, poder. Essa abordagem de divisão e conquista da estrutura organizacional cria silos de negócios, que geralmente são projetados como hierarquias. Nessas estruturas, os líderes atribuem responsabilidades e tarefas cada vez mais específicas nos níveis mais baixos da hierarquia.
Essas estruturas hierárquicas e em silos suportam eficiências operacionais de domínio de seus silos, mas não são eficazes no suporte a serviços digitais integrados aos clientes que dependem da interconectividade dos diversos silos, processos, sistemas e regras “dos silos”. Uma verdadeira integração requereria a coordenação de atividades entre silos. Reconhecendo essa interdependência, os tomadores de decisão encaminham um número crescente de decisões na hierarquia, onde, lá no board, presidência, conselho – ou seja lá o nome que sua empresa dê – resolver os conflitos entre todos os silos de negócios afetados. Como resultado, as principais decisões são tomadas longe da realidade operacional e depois comunicadas de volta para onde as ações serão tomadas. Lá se vai um grande tempo, uma grande oportunidade, um grande cliente, ou mais um insatisfeito pela demora ou pela não resolução do seu problema.
As empresas modernas e digitais não podem esperar por esses processos de tomada de decisão prolongados (aliás, os clientes não esperam, trocam de empresa).
Reestruturação nem sempre é a resposta
À medida que os líderes empresariais reconhecem as limitações dos silos e hierarquias dos negócios, eles invariavelmente tentam adicionar novas estruturas, como matrizes ou redes, com a alegação, pretexto ou fonte de alguma referência ultrapassada de gestão com o intuito de tornar suas estruturas mais ágeis. Mas a adição de novas estruturas provavelmente tornará a empresa mais complexa do que mais ágil.
Há pelo menos quatro razões pelas quais os executivos deveriam simplificar sua estrutura para obter maior agilidade organizacional:
- A reestruturação é um mau uso do tempo de gerenciamento (e de todo mundo). As reorganizações são exaustivas. A introdução constante de novas estruturas consumirá uma atenção da gerência e mais chefes para “a tribo” – pobres índios tendo que decidir a que chefe atender e servir – ao invés de se concentrar no atendimento das filas das velhas e das novas demandas de negócios e nas expectativas do cliente;
- As estruturas limitam a capacidade de criação dos funcionários. Os papéis dentro das estruturas formais raramente incentivam as pessoas a fazer o que é necessário para resolver um problema. Em vez disso, incentivam as pessoas a fazer o trabalho que lhes foi pedido;
- Estruturas organizacionais formais frequentemente limitam a experimentação. Estruturas são pequenos feudos de domínio e segurança, indivíduos com aversão ao risco podem relutar em tentar coisas novas e acomodam-se;
- Estruturas formais não aproveitam totalmente a inteligência de uma empresa. As estruturas tradicionais vêm com metas, orçamentos e métricas anuais de desempenho. Mas quando o mercado e as empresas estão em transformação, a consciência e a criatividade dos negócios são altamente distribuídas, e geralmente concentram-se nas áreas operacionais que mantem contato com o cliente, estes são os funcionários ágeis, mas algemados pela estrutura.
Liderar a mudança atribuindo responsabilidades
Atribuir responsabilidades em vez de desenvolver estruturas será uma nova maneira radical de trabalhar para as pessoas que subiram a escada corporativa das formas tradicionais. As demandas por agilidade, no entanto, tornam imperativo que os líderes aprendam como ajudar seu pessoal a se adaptar rapidamente às novas demandas, desafios e oportunidades.
Para desenvolver a responsabilidade em todos os níveis organizacionais, os líderes devem aprender a capacitar seu pessoal. Por exemplo, você pode perceber que existe dois tipos de pessoas numa organização: aquelas que quando são postas perante um problema atuam para soluciona-o como ato natural ou veem como oportunidade de melhoria, outras que regularmente perguntam a seus chefes o que deveriam fazer em seguida. Nem todos poderiam ser treinados a partir de velhas formas de pensar. – Pela velha forma de pensar, os que perguntam ao chefe deveria ser mandado embora, porque não tem atitude, certo? – Errado, pois se certo, então se eu não tiver este tipo de profissional eu não preciso de chefes e a estrutura é uma burocracia e perda de tempo de ação, certo?
É preciso identificar os solucionadores de problemas e os que não assumem riscos. À medida que gradualmente aprendemos como coordenar e treinar o pessoal, mais rápido o processo se desenrola e acelerará a transformação digital da empresa.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
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