Planejando o imprevisível – Parte 1
Embora muitos insistam em dizer que vivemos o “novo normal” ainda há uma grande incerteza sobre as consequências e resultados que o COVID-19 trará para o mundo, e na minha humilde opinião, isto ainda está longe de acontecer. Isto porque as atenções do mundo se centraram em torno da pandemia e deixaram para segundo plano, mas não são menos relevantes o contexto geopolítico em que os países e as empresas operam: a saga contínua das consequências do Brexit; tensões comerciais entre os EUA e a China; tensões no Oriente Médio e Europa Oriental; e manifestações em larga escala contra o status quo no Chile, Líbano e Irã. Há também as incertezas estruturais – ou seja, a interrupção de muitos modelos de negócios provocados por rupturas tecnológicas, a natureza do trabalho em rápida mudança, as mudanças climáticas e as mudanças tempestivas das necessidades e gostos dos consumidores. Considere, por exemplo, como as empresas automobilísticas estão transformando suas operações e cadeias de suprimentos para se concentrar mais nas transmissões elétricas e menos no motor de combustão interna. A incerteza regulatória com regulamentos sobre privacidade de dados pessoais e ciber-segurança da informação, outro fator onipresente, também está em alta, à medida que as empresas enfrentam padrões de comportamento inclusão, diversidade, distanciamento e sustentabilidade. Vivemos em uma Era de Transformação.
Os Líderes organizacionais – sendo humanos – por natureza e evolução, são conectados de tal maneira e forma a ter dificuldade em lidar com as incertezas ou perdas. Quando essas diferentes fontes de incerteza ocorrem ao mesmo tempo, sobrepondo-se uma à outra, o nível de incerteza emocional aumenta. As pessoas tendem a prever extrapolando infinitamente a experiência recente no futuro – daí você ouve que o mundo terá um “crescimento exponencial”, sem pensar na lógica matemática e na consequência do que esta frase significa para o seu dia-a-dia – mas é bonito escutar isso em palestras…
Uma vez que se torne incerto se o crescimento esperado se materializará, as pessoas podem facilmente ficar desassossegadas, ou mais comum nos dias de hoje, ansiosa. Quando recebem informações que atrapalham a visão, tendem a reagir de maneiras previsíveis que nem sempre são construtivas. O economista Herbert Simon ganhou o Prêmio Nobel por seu trabalho sobre o que ele chamou de “racionalidade limitada”, embasado contra a sabedoria convencional de que os líderes são tomadores de decisão racionais. Em vez disso, ele argumentou: “eles usam atalhos de julgamento, chamados heurísticos” – Heurísticas são processos cognitivos empregados em decisões não racionais, sendo definidas como estratégias que ignoram parte da informação com o objetivo de tornar a escolha mais fácil e rápida.
Sendo assim, segundo o Sr. Simon, as heurísticas aparecem durante os períodos de maior incerteza: os líderes reduzem reflexivamente os investimentos, congelam as contratações, reduzem os investimentos em marketing e nas marcas, evitam entrar em novos mercados e, às vezes, param de tomar decisões por completo. Tais movimentos defensivos são totalmente compreensíveis, afinal, faz parte de nosso instinto de sobrevivência. Eles podem até ser compreensíveis a curto prazo, mas muito contraproducentes a longo prazo. Agir de maneira pro cíclica – puxar as rédeas quando as coisas já estão diminuindo – tem o efeito de agravar a situação (como o paradoxo da economia de John Maynard Keynes. Segundo a teoria keynesiana, a resposta adequada a uma recessão econômica é aumentar a circulação de mercadoria e capital, maior risco e menos economias. Os keynesianos acreditam que uma economia recuada não produz em plena capacidade porque alguns de seus fatores de produção (terra, trabalho e capital) estão desempregados, logo, não consomem.
Os keynesianos também argumentam que o consumo ou gasto impulsiona o crescimento econômico. Assim, mesmo que faça sentido que indivíduos e famílias reduzam o consumo em tempos difíceis, essa é a receita errada para uma economia se manter. Uma retração no consumo pode forçar as empresas a produzir ainda menos, aprofundando a recessão, pois deixa as empresas mal posicionadas para se beneficiar da próxima etapa do ciclo, quando as coisas começam a melhorar. Essa desconexão entre a racionalidade individual e de grupo é a base do paradoxo e podemos ver facilmente este fenômeno sendo observado no Brasil, neste momento. O que demonstra a maturidade de nossa classe de gestores públicos ou sua preocupação com o impacto na maioria da população.
Mas como os líderes devem lidar diante da incerteza? A boa notícia é que sabemos, a partir da teoria (acima) e da prática, a abordagem e a mentalidade certa para se adaptar, por exemplo: os marinheiros que navegam contra ventos complicados, marés em mudança e sistemas climáticos caóticos preparam seus navios para que possam navegar com segurança e com propósito, e as empresas podem fazer o mesmo. Em vez de simplesmente reagir instintivamente e responder ao ruído externo detectado por seus instrumentos ou liderados, os líderes podem agir rápida e proativamente para alterar seu curso e traçar um novo rumo – e aproveitar as mudanças no mercado. É preciso técnica, domínio de seus processos, tecnologia adequada e uma equipe competente e treinada.
Estes atributos interligados e que se reforçam mutuamente necessários para ter sucesso na incerteza são bastante claros. Seja o foco estratégia ou força de trabalho, operações ou acordos, impostos e regulamentação ou finanças, a mesma mensagem se aplica. As organizações devem ter um viés em direção à ação. Como Centro de Excelência, as empresas devem se esforçar para se adequar ao crescimento, alinhando custos com prioridades e estratégia, investindo em recursos diferenciados e usando alavancas tradicionais e digitais para executar. Em vez de seguir um único curso fixo, eles devem se engajar continuamente no planejamento de cenários, construindo e avaliando uma variedade de opções que oferecem uma visão mais ampla de caminhos e possibilidades de sucesso. Eles devem desenvolver a capacidade de ser ágil – sem cair na armadinha de gerar silos operacionais dentro da organização – e piorar sua situação. E precisam evoluir para se tornarem mais resilientes – capazes de suportar as demandas externas, se recuperar rapidamente de contratempos e permanecer em uma posição para se beneficiar de novas oportunidades.
PDF: CoE como acelerador de Resultados
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
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