Para tentar lidar com a ambiguidade em torno das palavras mudança e inovação vamos buscar entender melhor como a inovação é apoiada, muitas vezes, em uma mudança e vamos retomar as distinções entre magnitude, atividade e direção para examinar quando cada uma pode nos dar o curso de ação apropriado.
Por que, quando e como mudar?
Existe uma técnica “muito simples” para diagnosticar a adequação ao Propósito e à Vantagem Relativa de uma decisão, a qual pode ser avaliada através de duas perguntas para entender a natureza, escala e momento da mudança em um contexto específico:
- A estratégia a ser adotada é adequada ao propósito da decisão? Essa questão estabelece se a estratégia atual ou proposta foi avaliada por um público alvo e acessível – medindo pelo tamanho do mercado, com disposição para pagar o nível de desembolso de recursos à adequação do modelo de negócio proposto para dimensionar a estratégia.
- A vantagem competitiva relativa vai ser mantida? Essa questão avalia se a estratégia atual ou proposta oferece uma diferenciação significativa – ou seja, uma “diferença que faz a diferença” para o público alvo e acessível – e a durabilidade da vantagem competitiva criada por essa diferença.
Conclusão: se o consenso revela alta adequação ao propósito e alta vantagem relativa, isso aponta para uma mudança na forma de magnitude dentro do curso atual da operação. Ter baixo ajuste ao propósito e baixa vantagem relativa, entretanto, soa o alarme para a implementação de uma mudança fundamental de direção, definindo uma nova estratégia em um novo caminho.
O Exemplo: os líderes da 3M usaram esse método para determinar a resposta da empresa ao aumento da concorrência em um de seus principais mercados, à medida que novos participantes lançavam produtos mais baratos. O instinto da liderança (em 2018) era que uma mudança de direção de investimentos para outra linha, na direção à divisão de produtos elétricos e possivelmente envolveria a saída daquela referida linha – sob ataque da concorrência – do mercado. Uma consultoria foi contratada e trouxe uma conclusão diferente depois de olhar mais de perto: a 3M poderia disfrutar de uma forte adequação ao propósito e vantagem relativa, pois entrantes com custo mais baixo podiam oferecer custos inferiores aos preços praticados pela linha de produtos 3M, mas suas ofertas competitivas (qualidade, disponibilidade, suporte) eram claramente inferiores.
O Diagnóstico revelou que a melhor resposta para a 3M seria aumentar a magnitude das ações existentes da empresa naquela linha. Dessa forma, refinou os esforços promocionais para articular melhor as vantagens distintas de seu produto e educar o mercado consumidor sobre os riscos de usar uma alternativa de menor qualidade. Aproveitou também, para promover uma melhoria no seu processo funcional e consequente do produto sem aumentar o custo para os clientes (melhoria continua dos processos com consequente redução dos custos operacionais). Essa combinação de educação. aprimoramento e promoção aumentaram significativamente a proposta de valor percebida pelos clientes da 3M, levando a aumentos adicionais na participação de mercado, receitas e, em consequência, lucros. Esta foi uma ação de inovação ou mudança? É claro que uma ação de Mudança, mas com mudança. Esta mudança pouco teve a ver com a teimosia da persistência, mas sim com uma mudança de pensamento, que impulsionou uma mudança de comportamento que levou a um novo patamar de eficiência operacional e lucratividade para aquela linha de serviço.
Compare isso com a situação enfrentada pela Fujifilm em 2005. Em sua disputa de mercado com a Kodak observou que as câmeras digitais – e com qualidade -estavam sendo incorporadas aos smartphones. Em resposta, a empresa implementou uma grande reestruturação para atuar em setores como farmacêutico e cosmético ( ramo químico e de imagem a que pertencia seu domínio de operação), ao mesmo tempo modificou sua reputação como empresa de imagem para um público amador para se tornar um fornecedor de imagem especializada de alta fidelidade para aplicações médicas para um público corporativo.
Esses são exemplos clássicos, mas as vezes esquecidos que uma boa parte das decisões de negócios são melhor solucionadas através da forma de mudança que gera a transformação – mas temos que nos livrar dos paradigmas, das resistências e da Síndrome de Gabriela.
Líderes empresariais também devem estar cientes que inovação não é em si uma estratégia. A inovação é, em vez disso, o mecanismo para alcançar uma mudança em magnitude, atividade ou o caminho menos comum e mais dramático de seguir em uma direção diferente e, é claro, terá seus riscos, investimentos e incertezas.
A dinâmica exigida pelos negócios nesta Era de Transformação deve manter os líderes empresariais questionando constantemente como adaptar sua estratégia para manter sua competitividade. Embora qualquer forma de mudança possa ser descrita como “nova” e “diferente”, o importante é que a forma certa de mudança se qualifique como a “melhor” para sua organização.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
Xcellence & Co.
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