O processo de planejamento financeiro para 2021 apresenta uma oportunidade de transformar as lições duramente conquistadas da pandemia COVID-19 em um exercício duradouro de vinculação de estratégia a valor.
Para os Gestores Financeiros, assim como para a maioria dos executivos, 2020, foi um furacão que afetou a estabilidade das organizações, das economias e da segurança dos funcionários. A hora e as exigências de elaborar um orçamento para 2021, entretanto, não permitem descanso para os esses generais.
Após meses de improvisação, os Gestores Financeiros reconhecem que precisam de orçamentos mais realistas para 2021 para combinar recursos com estratégia. Mas eles também sabem que o processo orçamentário usual, com suas entradas tradicionais baseadas nos resultados passados e abordagens padrão, não é mais adequado para os do futuro. É necessário simplificar seus processos orçamentários gerais para reagir com mais rapidez e eficiência, ao mesmo temp, definir mecanismos de monitoramento contínuo e em tempo real, será fator estratégico para tomada de decisão para um diferencial competitivo decisório.
A crise do COVID-19 afetou os diversos setores de diferentes maneiras. Mesmo dentro do setor de varejo, um dos mais dinâmicos do mercado, por exemplo, alguns subsetores se saíram melhor do que outros: o subsetor de alimentos está prosperando, enquanto o subsetor de lojas de departamentos ainda esta se adaptando à reação do consumidor. Comum a todas as empresas, no entanto, é a necessidade de maior velocidade e controle de custos em meio a uma incerteza contínua e sem precedentes, que continua a demandar informações para decisões intempestivas.
Sob tais circunstâncias, um orçamento “perfeito” para 2021 não será alcançável – mas um processo orçamentário melhor certamente poderá ser desenvolvido. O exercício de orçamento típico, seja de baixo para cima ou de cima para baixo, pode ficar preso em negociações intermináveis e pode não abordar questões críticas sobre estratégia, criação de valor ou alocação de recursos. Por outro lado, o orçamento estratégico radicalmente redesenhado e reimaginado e os processos de gerenciamento de desempenho podem gerar discussões mais ousadas que estão mais alinhadas com a estratégia, percepções mais profundas que podem desbloquear mais valor e mais agilidade nas decisões de alocação de recursos.
Elencamos cinco etapas que os Gestores Financeiros podem realizar imediatamente para refazer seus processos de orçamento para 2021:
- Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.
- Reimaginar o negócio de uma base zero para determinar os principais motivadores de negócios.
- Manter alguns gastos de forma centralizada – como recursos contingentes – para criar flexibilidade e opções nos orçamentos.
- Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.
- Repensar a tomada de decisões para agilizar e desburocratizar processos.
Construir cenários de teste de estresse e suposições para combater a incerteza.
Ao iniciar o processo orçamentário de 2021, os Gestores Financeiros precisarão rever e testar os seus cenários, suposições e decisões que foram tomadas (ou não) durante a crise do COVID-19 neste ano. Essa revisão é importante, pois diferentes partes da organização terão questões similares relacionadas à uma resposta à recuperação de crises, e todos precisarão estar na mesma página. As equipes de vendas e marketing, por exemplo, devem ter um entendimento comum às expectativas estratégicas, de mercado e de quanto é esperado o retorno econômico – e, portanto, como fazer o orçamento para viagens, despesas e eventos.
A equipe de finanças precisará determinar qual dos cenários econômicos que projetaram durante 2020 realmente se materializou e então examinar sistematicamente como várias iniciativas estratégicas lançadas durante a crise afetaram o desempenho corporativo (em receita, preços, volume de vendas e concorrência). Considere o caso de um varejista especializado ou vertical – quando suas lojas físicas precisaram fechar em abril de 2020 com o COVID-19, o varejista rapidamente investiu em uma plataforma de e-commerce e uma parceria logística para facilitar as vendas. Agora que as lojas foram reabertas em algumas regiões, o financeiro, a equipe de marketing e operações do varejista precisam revisar suas premissas iniciais e considerá-las em relação a fatores em tempo real, como volumes de vendas e como a estratégia omnicanal se saiu nos últimos meses, bem como se as tendências atuais irão acelerar, desacelerar ou eventualmente parar algum canal ou loja completamente em 2021.
Também é um bom momento para as equipes da liderança estratégica realizarem testes de estresse independentes dos planos estratégicos vigentes das empresas. Dessa forma, os executivos podem determinar quais movimentos ousados podem ser seguidos (se ainda não o fizeram), orgânica e inorgânica. Algumas empresas estão repensando suas estratégias de estruturas organizacionais, fusões e aquisições ou buscar parcerias e alienações ao longo de suas cadeias de valor. Aqueles em setores mais estáveis podem olhar para o lançamento de novos produtos e investindo em novas tecnologias e parcerias de negócios ou redesenho organizacional para estar mais preparado para enfrentar o mercado em transfomação. Por exemplo, um grupo multiempressas pode investigar modelos modernos de gestão utilizando Serviços Compartilhados para tornar sua gestão mais eficiente, controlada, efetiva e desenvolver estratégias de plataformas de serviços e de vendas digitais para complementar suas abordagens tradicionais de go-to-market.
Reimaginar o negócio de uma base zero.
Tradicionalmente, muitos líderes empresariais se recusam a usar o orçamento baseado em zero como um meio de entender os motivadores críticos de um negócio. A abordagem – na qual as despesas devem ser justificadas para cada período do orçamento – é muito árdua, com argumentações bem justificáveis, pois envolve muita micro gestão e apresenta inúmeros outros desafios, tornando-a complexa.
Muitas dessas objeções foram colocadas de lado, no entanto, na esteira da COVID-19, provavelmente porque os líderes empresariais não conseguiam mais basear a decisão sobre a mudança de gastos, com vistas a uma experiência linear do passado, mas forçosamente à escolha do mais urgente, de quanto e onde gastar e investir.
Querendo ou não, os Gestores Financeiros têm usado princípios de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.
O paradigma de gestão dos líderes de negócios mudou quando eles foram forçados a mover recursos de áreas que antes eram consideradas intocáveis e viram que essas mudanças resultaram em uma melhor priorização de projetos, um melhor entendimento dos custos fixos versus variáveis e uma visão mais clara dos riscos e oportunidades. Quer os Gestores Financeiros percebam ou não, eles têm usado princípios e abordagens de orçamento baseado em zero para determinar quais níveis de gastos são realmente necessários para manter as luzes acesas ou iluminar o melhor caminho nesta fase de incertezas.
Enquanto os Gestores Financeiros estão preparando seus orçamentos para 2021, muitos deles reconhecem que já estão começando do zero em algumas áreas. Na maioria das empresas, por exemplo, os gastos com coisas como viagens e entretenimento, eventos internos e aquisições foram bastante reduzidos em 2020. Em vez de voltar às formas de trabalho pré-crise, os Gestores Financeiros deveriam usar esta oportunidade para redefinir a base em outras áreas da organização também.
Em colaboração com os líderes das unidades de negócios, os Gestores Financeiros e as equipes operacionais precisarão conduzir uma revisão rigorosa dos gastos nas áreas-chave. Qual seria a aparência desse novo modelo? Algumas empresas reúnem-se em comitês para revisar os gastos propostos. Outros usam matrizes de resultado para rastrear e revisar as despesas durante a criação do orçamento e as discussões mensais de retorno e desempenho. O líder agora será desafiado pelos proprietários e acionistas sobre seus ganhos e resultados. Quais motivadores, decisões e premissas principais devem ser incluídos em seus orçamentos?
Manter alguns gastos de forma centralizada.
Na maioria das empresas, os orçamentos são normalmente fixos para o ano , mas em resposta à crise do COVID-19, muitas empresas tiveram que ser mais flexíveis, deslocando os recursos conforme necessário para sobreviver. Para monitorar a situação em tempo real, por exemplo, eles implantaram centros de controle de gastos, salas de guerra e painéis de indicadores de desempenho menos lúdicos e mais analíticos, como as taxas de custo de fornecedores vs retornos e a taxa de crescimento dos casos COVID-19 vs resultado de vendas.
Os Gestores Financeiros precisarão manter essa abordagem flexível também em 2021. Na verdade, eles devem adotar uma abordagem modular para o orçamento, incorporando várias opções e contingências nos orçamentos. Os orçamentos também devem incluir pools de fundos controlados centralmente a serem usados quando certos gatilhos assim indicarem – por exemplo, quando a demanda aumenta em certas Unidades de Negócio, queda nas taxas de retenção de clientes, e cenários específicos de produto, serviço ou geográfico se materializam. Os pools de fundos gerenciados centralmente devem se concentrar no apoio a categorias de custos variáveis, mas também podem ser lançados em etapas ao longo do ano para apoiar despesas de capital, projetos de P&D e iniciativas de contratação.
O objetivo geral, é claro, é alocar recursos com mais agilidade para que o financiamento possa refletir mais de perto as demandas de negócios e do setor em constante mudança às vistas de uma oportunidade.
Nesses casos, uma pequena equipe (composta apenas pelo CEO e os chefes de finanças e operações) se reúne com frequência – pelo menos todos os meses – para avaliar os pontos de gatilho, debater propostas e decidir como realocar fundos do pool gerenciado centralmente. A equipe tem a vantagem de determinar o que é melhor para a estratégia geral da empresa e os esforços de criação de valor, mas os líderes das unidades de negócios também têm a oportunidade de falar o que pensam e garantir o máximo de recursos para suas unidades, desde que se comprometam com o efetivo resultado.
Atribuir controles financeiros às áreas com informações menos lúdicas.
A pandemia COVID-19 mudou a forma como as equipes financeiras trabalham. A maioria teve que mudá-lo radicalmente: em um ritmo mais rápido, com ciclos de relatórios mais curtos e remotamente, ao mesmo tempo em que dá suporte a orçamentos de alto risco e decisões de planejamento. Muito do trabalho foi instintivo, pois não havia referencia ou informação disponível na granularidade necessária para uma análise mais pautada em fatos e resultados ou tendências.
Olhando para 2021 (e além), as ferramentas digitais podem tirar parte da pressão das equipes financeiras que lidam com os efeitos persistentes da crise do COVID-19 e crises futuras. Os membros da equipe de finanças ainda podem precisar abraçar grupos de trabalho ágeis, mas se estiverem lidando com orçamentos modulares e operando sob uma abordagem de recursos contingentes, a própria natureza de seu trabalho mudará – de reativo para proativo, de corretivo pra preditivo.
É importante que os Gestores Financeiros liderem com empatia. É fundamental estabelecer planos de comunicação claros. Devem definir as prioridades de maneira clara e adequada, devem se basear em abordagens 80/20 – com orientações claras para os funcionários, por exemplo, em análises esperadas, resultados e prazos. Os Gestores Financeiros podem definir essas prioridades usando um modelo baseado em driver que divide o P&L (da receita ao caixa) e o vincula aos KPIs operacionais. Esse modelo pode dar aos líderes financeiros alguma perspectiva sobre o que realmente importa e os tópicos, projetos e iniciativas que exigirão tempo e atenção imediatos das equipes financeiras. O modelo também pode iluminar as oportunidades que os Gestores Financeiros têm para acelerar tendências positivas e oportunistas, além de repensar ou eliminar as ações negativas.
Repensar a tomada de decisão.
Para 2021, especialmente, será fundamental obter a adesão de equipes de liderança inteiras em objetivos estratégicos de alto nível, cenários econômicos projetados, metas de redução de custos, metas de realocação de recursos e planos financeiros. Os Gestores Financeiros precisarão explicar por que o processo de orçamento padrão é, em muitos aspectos, discutível e como, para 2021 e além, as equipes de finanças estarão focadas em opções, reinvestimento ágil e assim por diante.
Para fazer alterações nas operações comerciais diárias, os líderes financeiros também precisarão vincular seus KPIs operacionais aos planos estratégicos e fornecer dados em tempo real sobre o efeito da crise do COVID-19 em suas empresas. Se essas coisas forem bem feitas, os Gestores Financeiros podem fortalecer suas posições entre os executivos seniores, proprietário e acionistas e emergir como principais parceiros de pensamento para os líderes de negócios.
Mais importante, os Gestores Financeiros e as equipes de Controladoria e Gestão devem ser transparentes sobre os novos e diferentes tipos de KPIs que serão mais relevantes para 2021. Os orçamentos são normalmente a base para o estabelecimento de metas de desempenho corporativas, com incentivos dos funcionários vinculados à capacidade das empresas de cumprir certas metas financeiras. Sob as atuais incertezas econômicas, essa abordagem tradicional pode ser contraproducente. Na verdade, o correto é vincular pelo menos parte de seus pagamentos de incentivos aos resultados individuais (ou seja, à capacidade dos funcionários de executar iniciativas estratégicas específicas) em vez de basear os incentivos totalmente nos resultados corporativos, tornando os benefícios mais justos e reais condizentes aos tempos atuais.
Novamente, existem maneiras pelas quais as empresas podem acelerar e desvirtuar seus processos de tomada de decisão e discussões. Durante a crise, por exemplo, algumas empresas substituíram grandes videoconferências com todos os participantes por “conselhos de guerra”, nos quais grupos menores de partes interessadas seniores se reúnem uma vez e agem rapidamente. Na esteira da crise do COVID-19, as respostas rápidas foram e são valiosas, algumas empresas aceitaram as recomendações de especialistas e criaram seus Centros de Excelência onde equipes analisavam e redesenhavam o processo radicalmente. Isso foi feito definindo um objetivo de ação clara e suportado por um relatório mensal em dois conjuntos de páginas padronizadas: um conjunto de tendências (enviado como uma pré-leitura) e outro conjunto de variações de prioridades de riscos e oportunidades. Após o redesenho do processo, as discussões seguintes se tornaram muito mais eficazes, com foco nas demandas de negócios relevantes.
Um novo inicio!
Ao reimaginar os modelos de orçamento, os Gestores Financeiros podem ajudar a desenvolver planos estratégicos que parecem muito mais realistas que os anos anteriores. Os planos redesenhados incluirão vários cenários que informam a direção estratégica, abordagens baseadas em zero para áreas de negócios importantes e categorias de custo selecionadas, pools de fundos controlados centralmente a serem implantados de forma flexível e discussões de desempenho mensais que têm como foco a criação de valor e impacto.
Para começar, os Gestores Financeiros devem montar uma equipe multifuncional – o CoE – Centro de Excelência – preferencialmente dentro de suas organizações de Serviços Compartilhados – para ajudar a realizar duas tarefas principais. A primeira tarefa é revisar os cenários anteriores e fazer o teste de resistência do plano estratégico (incluindo quaisquer grandes movimentos) para 2021, e a segunda é iniciar o processo de cima para baixo para traduzir o plano estratégico em um orçamento. Essas tarefas podem ser gerenciadas em paralelo, mas ter uma perspectiva multifuncional é fundamental para garantir que o processo de orçamento seja abrangente e que todos aceitem e entendam a abordagem e os impactos nos diversos níveis da organização (estratégico – operações finalísticas e processos de apoio).
Na verdade, nas áreas em que mudanças radicais são previstas – fechamento de uma unidade, fusão, aquisição, ou construção de uma plataforma de e-commerce – os Gestores Financeiros podem agendar workshops multifuncionais de planejamento e orçamento até o final do ano para promover um debate saudável e, em última análise, obter um acordo sobre as inevitáveis discussões sobre o papel das áreas para um melhor compartilhamento de recursos e competências.
O ano esta sendo desafiador; 2021 provavelmente apresentará seus próprios problemas e desafios. É um momento único para gestores de empresas, diretores financeiros, conselheiros, acionistas e proprietários discutir o projeto de transformação do negócio rumo ao futuro. Então qual é o plano? Como você fará as coisas de maneira diferente? Como você traduzirá as lições aprendidas durante os primeiros meses da crise para melhorar a função de finanças e de negócios no longo prazo? Os objetivos devem ser focar em grandes movimentos ligados à estratégia e manter uma estratégia robusta para o próximo ciclo. Afinal, as empresas que investem agora em resiliência e sustentabilidade são aquelas das quais todos ainda falaremos no longo prazo.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
Xcellence & Co.
Transformar suas Ideias em Valor, mas também ajudá-los a Superar seus Desafios, SEMPRE.
