Transforme todo o seu negócio, não apenas partes dele.
Eu geralmente uso uma frase para direcionar as ações de melhoria nas organizações: “um pouco por dia traz saúde e alegria”, considero essa uma frase de sabedoria convencional: melhorar uma parte de cada vez e depois passar para a seguinte, de forma metódica e consistente. Mas é importante entender o contexto desta frase, ela não significa que se deva trabalhar os processos isoladamente, muito pelo contrário, pois essa visão tradicional de trabalho departamental quebra a escalada de geração de valor primária dentro da organização e perde as interseções entre os processos, locais onde as vantagens competitivas se destacam. Nossos projetos em transformação organizacional, implantação de estruturas de Serviços Compartilhados em organizações mostram que os esforços e ganhos de transformação de desempenho mais bem-sucedidos abrangem unidades e funções de negócios quando são implantados considerando estruturas ponta-a-ponta, ou end-to-end (E2E) resultando em menor esforço interno, maior eficiência e sinergias e maior valor percebido pelos clientes.
Na melhor das hipóteses, descobrimos que melhorar as partes melhora apenas essas partes, sem necessariamente atingir o todo. E como o todo não muda, é improvável que a melhoria naquela parte perdure, é o que chamamos de projetos táticos, usados para atender uma demanda emergencial, mas não resolver toda a raiz do problema organizacional, o que a torna ineficaz depois de um tempo e não atinja seu total potencial.
Essa regra básica se aplica a todos os setores, inclusive às públicas, e a qualquer tamanho de organizações que comumente dividem suas operações em áreas e funções: financeiro, rh, compras, fabricação e cadeia de suprimentos de um fabricante, vendas, avaliação de riscos e atendimento ao cliente.
Pensar e trabalhar nesses tipos de silos normalmente não é uma maneira de extrair todo o potencial de uma organização. Nossas práticas confirmaram que cerca de um terço dos esforços de transformação ficam aquém de seus objetivos ou são, em última análise, insustentáveis a longo prazo, pois uma parte da organização não foi comprometida, organizada e alinhada ao propósito do programa desenvolvido. Por outro lado, as organizações que quebram silos em um modelo operacional de ponta a ponta operam com mais eficiência. Assim, definimos a transformação com um “T” maiúsculo como “um programa em toda a organização para melhorar o desempenho e melhorar a saúde organizacional”.
Para entender o porquê, pense em outros empreendimentos em equipe, por exemplo em esporte. Em meu livro já havia discutido e ponderado (pag.154) que melhorar o desempenho de um único atleta pode ajudar a melhorar a pontuação de um time, por exemplo, mas melhorar todos os jogadores e também ensinar o grupo a trabalhar melhor como uma seleção leva a uma melhoria geral muito mais forte, não dá para confiar somente às “estrelas” ou ter um time formado por estrelas “auto brilhantes’ para obter o resultado desejado. Ou considere ter uma uma orquestra. Um violinista excelente não pode destoar tanto da performance musical de um grupo, porque irá tirar o ritmo dos acordes, mas ele pode ensinar os demais, como um maestro que trabalha com todas as seções da orquestra, enfatizando a maneira como suas partes musicais interagem.
De fato, descobrimos que as transformações de operações multifuncionais geralmente superam suas comparadas funções única ou em silos entre 30 e 40% – este é o conhecido benchmark de um CSC. As transformações interfuncionais ou multidisciplinares também podem reduzir o risco da empresa, aprimorar a resiliência em toda a organização – especialmente útil durante o atual período de volatilidade econômica, social, de saúde e novamente de instabilidade política – e ajudar as empresas a acompanhar as mudanças rápidas nas paisagens competitivas e socio-macroeconômicas dinâmicas em que vivemos e viveremos daqui para a frente.
Ao considerar as maneiras pelas quais o desenvolvimento de produtos, aquisições, cadeia de suprimentos, gastos de capital e serviços se cruzam, uma empresa pode desbloquear todo o seu potencial operacional e desenvolver os recursos e agilidade necessários para sustentar melhorias com maior visibilidade e transparência, observando seus gargalos, pontos de melhorias e oportunidades.
Por que empresas não se comprometem com a transformação interfuncional (E2E)?
Bom…eu dou dois motivos: primeiro, porque para se transformar uma simples área já é difícil, integrar e transformar toda a empresa é ainda mais complexa. Afinal, “se não está quebrado, não mexa” – ditado bem popular, e este ditado nos traz ao segundo motivo que é conhecido por vários nomes: medo, sensação de perda de poder, corporativismo e, dentre outros, conforto ou estabilidade, que eu carinhosamente apelidei de “síndrome da Gabriela”, para os mais jovens, é uma música de Dorival Caymmi, feita para uma novela, chamada Gabriela, que tinha como parte do canto o refrão:” Eu nasci assim, eu cresci assim, Eu sou mesmo assim, Vou ser sempre assim, Gabriela, sempre Gabriela, Quem me batizou, quem me iluminou, Pouco me importou, e assim que eu sou, Gabriela, sempre Gabriela, Eu sou sempre igual, não desejo mal”… e nesta parte do …não desejo mal… é que “ o “bicho pega”…o ser humano, por natureza não gosta de mudança e quando se fala em mudança no mundo corporativo, entra em ação o “Quem mexeu no meu queijo”, título de um livro de Spencer Johnson que virou símbolo e sinônimo da palavra “resistência”, pela não vontade mudar, sair do seu conforto já estabelecido , status conquistado e que geralmente, tem como consequência uma reação forte, e até agressiva, a qualquer mudança. Então os líderes seniores reconhecem o quão difícil é a mudança e quão incertas as recompensas podem ser se a mudança for buscada apenas por si, mal conduzida ou sem um forte motivo… mas neste momento em que vivemos o motivo não falta, né?
E com muita frequência, é fácil acreditar que algo “não está quebrado” quando realmente está – ou logo estará no ritmo e velocidade que as mudanças acontecem hoje. De certa forma, uma organização está em constante mudança, em constante adaptação, pequena, mas contínua, o perigo ocorre quando existe o desbalanceamento dentre as áreas. É mais fácil abrir a mente para mudar as práticas das áreas “estrelas” em detrimento de toda a cadeia de processos, deixando o gargalo para as demais, isto gera o efeito que chamamos de “efeito iceberg”, quando um processamento de uma área é maior que outra e começa puxar para baixo todo o resultado da organização. Mas, a essa altura, a empresa poderá encontrar apenas um conjunto muito restrito de opções (se houver) para se virar.
O melhor equilíbrio advém de realizar uma transformação operacional de ampla visão, pois a organização terá muito mais oportunidades para criar e capturar valor e eficiência. Além disso, seguindo uma abordagem rigorosa (ainda que flexível e ágil) para quantificar a oportunidade, projetar um processo de transformação com foco no cliente e no comportamento do mercado e implementá-lo, a empresa terá muito mais certeza de alcançar resultados que justificam o esforço envolvido. Olha um exemplo bem comum: a empresa está crescendo, mas não lucrativamente: o portfólio de produtos está em expansão, mas está gerando complexidade e, consequentemente, custos mais rápidos que as receitas. As diferentes funções nas operações são independentes e rígidas (silos), e não acompanham o lançamento dos novos produtos ou o crescimento do volume destes, portanto, não conseguem apoiar com qualidade e eficiência o lançamento, cumprir as metas de processamento de demandas e de economias anuais, pelo contrário, demandam contratações, reclamações por atrasos e erros nos processamentos. O modelo começa gerar grande frustração: as metas de custo não são cumpridas, os lançamentos de produtos começam a atrasar e os funcionários têm ideias conflitantes sobre como otimizar produtos e o portfólio da empresa, os talentos, vendo os líderes se digladiando e não os ouvindo sobre a fonte dos problemas vão para novos desafios…e aí?… a carapuça coube?
Para determinar todas as variáveis de demandas um roteiro para o desempenho futuro das operações deverá ser estabelecido para direcionar as ações e mudanças para toda a organização, independentemente da função, unidade de negócios, descrição da função ou cargo.
Os líderes não podem fazer isso enclausurando-se em seus silos com planilhas e, em seguida, emitindo uma ordem do alto da cadeia alimentar. O que motiva um conselho executivo provavelmente não é o que motiva o gerente intermediário, o que impacta o especialista ou o funcionário da linha de frente do cliente – mas estes dois últimos são aqueles cujo trabalho determina, percebe e sabe se a transformação será bem-sucedida. Em vez disso, incluir representantes de todos os grupos importantes de partes interessadas na previsão do futuro da empresa aumenta as chances de que o estado futuro desejado seja compartilhado entre todos e, portanto, seja sustentável.
Transformação liderada por talentos
A empresa que faz da transformação uma prioridade move pessoas e recursos importantes para posições que apoiam essa prioridade. Os líderes seniores apoiam a mudança e funcionários com profundo conhecimento técnico e dos processos conduzem em nível operacional a estratégia. Em outras palavras, a empresa define uma visão, apoia-a nas equipes para realizar as mudanças necessárias para atingir a visão.
De fato, nossa experiência observou que as implementações feitas com a força de trabalho são potencialmente mais sustentáveis do que aquelas lideradas somente pela gerência. As organizações que embarcam em transformações operacionais bem-sucedidas mantêm isso na coordenação de suas mentes operacionais.
Mas isso significa mudar a mentalidade desde o topo da cadeia – um desafio em qualquer organização e setor. Os líderes devem ser deliberados para a escolha das pessoas que conduzirão a transformação e modelarão a mudança, transformando a cultura em direção à colaboração sem o impacto do temor dos interesses hierárquicos ou pessoais.
Projete o futuro traçando um roteiro a partir do estado presente.
Dependendo da situação atual da empresa, um plano de implementação flexível e escalonável pode assumir uma de várias formas, como um “Centro de Soluções” para empresas com alta competência de transformação e baixa complexidade, ou “baseado em ondas” para gerenciar várias geografias e desenvolver grandes mudanças.
O plano deve incluir um conjunto de agentes de mudança dedicados para treinar líderes, juntamente com recursos para gerenciar a equipe de mudança e para a transformação digital. O alinhamento de pessoal para suportar os novos recursos, comportamentos e práticas de gerenciamento exigirá uma arquitetura e organização tecnológicas atualizadas e um planejamento corporativo renovado para promover esta nova plataforma organizacional focada em clientes e melhoria contínua das operações.
A mágica vem de reunir todos esses elementos em uma organização focada na transição e transformação da organização: o CoE, com nossa experiencia de campo e prática em implantação, operação e aperfeiçoamento do modelo de gestão Serviços Compartilhados, modelo este que tem por fundamentos base a eficiência organizacional, o melhor uso dos ativos da organização, o foco no cliente e a melhoria contínua para que ele continue a evoluir e se adaptar as constantes mudanças e demandas do mercado, desenvolvemos uma abordagem melhor – uma estrutura de competências, com foco em dar respostas e resolver problemas da organização, seja histórica ou imediata, focada em dar agilidade aos processos do negócio e orientar o trabalho focado nas demandas do cliente – chamada Centro de Excelência. Em uma crise, como o surto de COVID-19, o CoE concentra as habilidades cruciais de liderança e capacidades organizacionais e oferece aos líderes a melhor chance de se antecipar aos eventos em vez de reagir a eles.
No entanto, nenhuma dessas mudanças seria sustentável se a organização não aceitar estas novas práticas de gerenciamento e não tiver patrocinadores fortes e comprometidos com resultados de longo prazo – presidente e acionistas. Isso permitirá garantir a execução de procedimentos operacionais padrão, além de fazer a transição da cultura da empresa para a de uma organização de melhoria contínua, buscando constantemente maneiras de melhorar a segurança, o desempenho e a qualidade.
A abordagem de transformação operacional multidisciplinares abrange todo o escopo de funções e interfaces operacionais. Ele aborda simultaneamente processos, digital, analítico, práticas de gerenciamento, cultura, comportamentos e recursos; aplica abordagens e ferramentas comprovadas para criar resultados e gerenciar mudanças e inovação; e alinha pessoas, tecnologia e planejamento estratégico para permitir mudanças radicais.
Usando os princípios fundamentais descritos acima, as transformações multidisciplinares podem criar um impacto duradouro e significativo nestes tempos de transformação. Mas exige um compromisso de ver as operações como um todo, em vez de apenas suas partes funcionais.
por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.
carlos.magalhaes@xcellence.com.br
Nós nos esforçamos para oferecer às organizações e seus líderes conhecimento das melhores práticas de gestão. Se você desejar saber mais sobre nossa Prática de Operações, entre em contato, teremos prazer em conversar com você. Envie um e-mail para: contatos@xcellence.com.br .
